从媒体到电商| YOHO!CEO梁超采访实录

　　有货变了。

　　这个结论在一些潮流人中传递。有货不是一家大众熟知的电商平台，尽管它的2017年销售额预估做到34亿。普通消费者很少会说淘宝、京东变了，因为对大部分人而言，淘宝、京东只是单纯的购物平台，只存在好不好用、送货速度快不快的差别，而不存在“调性”这回事。但有货不同，它隶属于YOHO!集团，不仅是可以买到各大潮牌的购物平台，还是潮流中人的聚集地。

　　调性是有货在残酷的电商圈杀出一条血路的根本。也正因为多年来树立了潮酷的形象，一旦入驻品牌变得更多，要兼顾到更多不同程度的消费者，必然就会引来一些忠实用户的反弹。

　　最典型的例子是，有货一度与陈冠希达成深度绑定，两年后中止合作。尽管后面又签了余文乐、陈柏霖的潮牌入驻，但是对潮牌的硬核粉丝来说，失去圈中标杆陈冠希，足以构成质疑一家平台不够潮酷的理由。在与有货停止合作之后，陈冠希也于2017年上线了自己的潮牌电商平台，两家争夺的是同一拨人群。

　　这是YOHO!创始人兼CEO梁超必须面对的议论，YOHO!的发展历程也代表着所有做潮牌生意的公司都要面临的艰难问题：面对一群对个性化异常挑剔的消费者，要如何在商业化和调性当中求取平衡。

　　YOHO!目前有800多人，电商业务占收入比例的95%左右，媒体业务的收入只占5%。但媒体过去是，将来也一直会是YOHO!集团不可放弃的业务线。目前YOHO!的媒体内容包括一系列的潮流杂志、潮流App YOHO!NOW、生活方式App Mars，以及同名微信公众号等。以媒体为抓手，YOHO!才能找到那些对潮流感兴趣的年轻人们，再将它们引流到电商平台和线下店里。

　　图：有货第一家线下店外观

　　从媒体到电商，YOHO!做得比一条还要更早。从2005年推出第一本《YOHO!潮流志》，2007年推出潮流社区，2008年推出电商，再到2017年年底开出第一家线下店，看起来每一步都顺畅，但其中的凶险和对时机的漫长等待，只有局中人才知道。

　　在《中国有嘻哈》爆红之前，YOHO!就签了吴亦凡为代言人。《中国有嘻哈》之后，潮牌生意成为投资圈开始考量的生意，而这个时候，有货已经足够大到可以孵化投资其它的国产潮牌。

　　36氪与YOHO!集团CEO梁超聊了聊，关于国内的潮流用户群体，有货的线下布局，以及如何找到那些三四线城市的年轻人。线下店扩张的同时，YOHO!也在认真考虑上市计划，目前已知的时间表是，今年将开始准备材料，上市地点首选美国。

　　以下为采访实录，经36氪整理编辑

　　潮酷的定义

　　36氪：有货2017年年底在南京开了第一家线下店，而且2018年的计划里，线下店也是重点。线下店需要涉及提前选址，货品摆放等很多具体而微的的东西，而且每家店的执行可能还不太一样。对比电商，线下的效率是不是不够高?

　　梁超：线下是我们思考的一个方向，而且我们现在只是内部规划，除了南京之外，还会在2018年找一些三四线城市，开800平左右的店。我觉得做这件事最大的挑战不在于去开店，在于人。你在这个城市里面，能不能找到对潮流时尚感兴趣的人，去把我们要做的事情传播出去。复制线下店，开个三五百家，并不是一件那么难的事，因为有太多的品牌，太多的超市都在做连锁的布局。

　　36氪：你具体打算用哪些方式去找到这些城市里的年轻人?

　　梁超：媒体传播是一种重要的方式，但肯定不是唯一的。现在媒体在去中心化，以前讲一个权威媒体能够把这个声音放出去，现在可能不是一个人发声的问题，是很多的大V、自媒体号都在发声。第二，我们也在考虑线下，三四线城市相对规模比较小，一个热点的发生对这个城市的人影响是巨大的。举个例子，今天如果在一个三四线城市开了一家有趣的店，明天全城的人都知道，传播效能是高于上海、杭州的。第三个办法是地域性营销，在这个城市有了线下之后，再去做这种当地的媒体营销。这三种方式其实跟一二线的做法都差不多，我们也一直在做，执行的方向可能会有些不一样。

　　图：派对是有货线下活动中最受欢迎的一种

　　36氪：传统观点会认为线下成本比线上更高一点，这是否意味着你们未来要把资金重点投入到线下部分?

　　梁超：从趋势上看，线上线下的成本还不一定谁高谁低。我看到一个最新的数据，说南京有60%的商业体处于待招商的空置状态，商业体竞争也是越来越激烈。YOHO!做的又是一个能够帮商业体引流的事情，这些能够帮我们拿到更好的条件。我们现在线下店的运营成本是不比线上高，未来我也不敢说一定低，但至少应该是一个相对平衡的状态。

　　36氪：从做杂志到做电商，中间的跨度你是怎么填平的?这两者的路径、组织构建应该有很大的不同。

　　梁超：我当初做媒体的出发点是认为中国的年轻人会变得越来越潮，越来越酷，所以说媒体不是我的最终目标，只是一个载体，它能够帮助中国的年轻人变得越来越潮。你说做零售和做媒体有很大的区别吗?一定有，从执行层面上来讲，各有各的要点，各有各的门道，但是从本质上来讲其实都是一样的，就是怎么能让这些消费者变得更酷。

　　我们媒体和零售的招商是一个部门的，因为能够在你这儿投广告的，和能够把货放在你这儿卖的其实都是一样的品牌。同样的，你影响到也都是这些用户，他们又想了解内容，又想从你这儿买东西。

　　36氪：关于潮和酷，你是怎么定义的?

　　梁超：潮跟酷不能用一句话来理解，但是合起来我觉得它们有共同点，就是个性。潮背后是由多元化和个性化组成。以前我们讲潮是什么?穿阔脚裤，染头发，但现在不是这样的，现在说的是玩滑板、跳街舞。喜欢嘻哈叫潮，喜欢听流行音乐的就不叫潮吗?我觉得也不是。潮流现在就是有各种各样的个性化的元素组成。如果你是有自己的个性，且敢于表达自己的个性，其实就已经具备了潮和酷的基础。

　　36氪：05年你刚开始创业时到现在，追求潮酷的人群规模变化有多大?

　　梁超：拿发行量举例好了，我们第一期杂志在全国一共发行了一万册，四个城市，北京、上海、南京、广州。我们杂志现在一个月的官方发行量大概在68万册。

　　平衡的公式

　　36氪：《中国有嘻哈》之后，媒体开始注意到嘻哈和潮牌消费的潜力，在这之前之后，是不是就已经有不少平台想做同一拨用户的生意?

　　梁超：一直有，具体来说分成两类，第一类就是大平台。但我觉得大平台没有想清楚，他们依然把它当标品在卖，觉得什么都能卖，我今天能够把3C类产品，书籍、化妆品这些标品都销售掉，为什么潮牌就不能销售呢?事实证明不是这样的。如果潮牌变得更大众化，不去做渠道的甄选和货品的区别，它很可能就变成一个不那么潮的品牌，也就失去它生存的价值。

　　另外有一些新兴的平台也在琢磨这件事儿，但是也会相对难一点。因为毕竟有货在这个领域已经深耕十多年，有很大的时间成本在这儿。你也许会说我是通过直播去卖，通过微信去卖，这些只是手段，而且这些手段我们也在做拓展和尝试。

　　36氪：如你所说，一个东西一旦过于商业化，潮牌用户就会很抗拒，同样的，也有人觉得有货现在已经太大了，不够潮酷，尤其觉得你们没有跟陈冠希继续合作是个非常大的失误。这些声音对你们来说会是一个需要处理的情况吗?

　　梁超：对于我们来讲这就是一个在平衡的过程，又要商业化，又要保持自己的潮流调性，中间该怎么去balance，这里面一定有我们做得好和做得不好的地方，我们会根据消费者的一些反馈进行调整。

　　比如说有货之前在做整个App的改版，我们发现后来越改越像天猫、京东。的确，如果追求效能、转化，跟它们像是最没有错的，因为它们都是更大的品牌，是研究过更广大的用户需求做出来的东西。但是对于有货而言，如果今天我只追求转化，追求UV价值，可能就会失去自己的调性。所以去年八九月份的时候，我们又做了一次改版，让整个有货回归到更倾向于内容导向的版本，结果在App Store里面就有非常多的用户说这才是有货该做的事儿。

　　我觉得这也是我们自己在摸索的过程，包括跟品牌合作，我们也降低过门槛，引进了一些可能没有那么潮的品牌，那现在我们也在做一些调整

　　图：YOHO!产品线发展历程

　　36氪：到今天你们还会把自己定义为小众文化吗?

　　梁超：我们从头到尾没有觉得自己是小众，我们只说自己是垂直。这个垂直是可大可小的一个范围，今天要是到日本、韩国、欧美，喜欢潮流时尚的人是小众吗?肯定不是，大部分人都喜欢潮流时尚。但是在中国，今天可能大部分的人确实就不太懂，只能说是相对小众。我们是一个垂直的平台，但是我们相信这些人群会越来越大。

　　36氪：所以是这两年有货遇到了特别好的时机是吗?这也许是十几年以来，除了创业那个时点之外的最重要节点，有货需要再次去确定它的地位。

　　梁超：我觉得算是。从2008年一直到2015年，所有的互联网平台讲的都是卖货的效率，反正能把东西卖掉就行。但是现在大家谈的是什么?谈的是消费，是新零售和精准营销，在谈的是货品的区别，怎么能够做最有品质的东西，而不是卖爆品。这些其实是YOHO!在12年前创业的时候就在想的一件事儿，中国的年轻人一定会因为他们的潮和酷，选择适合自己品味和消费能力的产品。现在已经到这样一个时间点了。

　　花钱的效率

　　36氪：听说南京店开业的时候，你经常