55位CEO自述：这场疫情教给我的（下）

　　CEO要给人安全，给人信心

　　32. 谭黎敏+西井科技+自动驾驶

　　最深的冲击其实来自于作为一个CEO，需要在尽***可能保护整个公司的小伙伴的同事，平衡公司正常的运营，对客户履责，对股东负责，还要对社会担责。要做好这个平衡其实是不容易的。而在这当中我们义无反顾选择了保护小伙伴为第一出发点，尽量不因为工作而让他们暴露在可能的传染风险中。

　　学到***的一课是，如何在无法面对面的情况下，给予大家实实在在的关心，给在湖北的小伙伴鼓劲，给在线复工的小伙伴传递凝聚力，给已经奋勇身赴项目现场的小伙伴***的支持和防护。

　　33. 李立恒+大盒子+汽车后市场

　　个人感受到的***冲击就是灾难面前国家实施的一系列举措，都是神操作，强大的战略执行力没得说。（有个大拇指表情）

　　最深的一课：灾难本身不可怕，信心和军心才重要！（编辑注：李立恒系前阿里中供铁军校长）

　　34. 匿名君+顺风车

　　对我***的冲击就是对思想上的冲击，是企业经营的过程中对“居安思危”这四个字的理解以及与之对应的行动部署。也是对孙子兵法中“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”这句话的理解以及与之对应的行动部署。

　　35. 李一帆+禾赛科技+激光雷达

　　***的冲击就是如何维稳，并稳中有进。相比业务受到直接冲击的餐饮、旅游、零售等行业，我们没有面临短期资金压力的挑战。但无近忧者，必有远虑。禾赛作为一家欧美业务超过六成的中国企业，此时保障关键合同就成为了我首要需要维稳的事。

　　我学到的***一课可以用一句话形容：杀不死你的东西会让你变得更强大。要实现变得更强大的目标，就要学会在逆境中生存，挑战“不可能”才是最终成功的“捷径”。

　　我想，多难兴邦是有道理的，这样的生死劫亦焉知非福。多难兴邦，有力量爬起来便不怕多摔几跤，这也许是时代给我们***的成长礼物。所有伟大的公司都经历过几乎灭顶的挫折，而当他们战胜挫折后，都变成了更强大的自己，最终走到了前所未有的高度。

　　例如，2000年的互联网泡沫，硅谷有数百家手握上亿美金的.com公司，幻想着用一个网站改变世界。泡沫破裂，一地鸡毛，两年之内纳斯达克指数从5000跌到1000，几百家互联网公司活下来的只有十几家。

　　而这些活下来的企业，后来混得都很好。20年后，苹果成为了全世界最值钱的公司。谷歌2001年就实现了盈利，2004年成功上市，最终成为互联网***。相比顺境，逆境也许是***的培养核心生存力的机会。

　　我特别喜欢肯尼迪总统的一句话：（我们登月）not because they are easy, but because they are hard.

　　36. 马原+澎思科技+AI安防

　　这次疫情给我最深的冲击是，面对疫情，其实我脑子里最先涌现的是如何保护好员工，怎么能让大家安心过年、安全返工，减少疫情的影响。

　　实际上，那些数据让我看到的是，不是1000多个人去世了，而是每一个身处疫情的人都死了1000多遍。而每一个人背后都是一个家庭。

　　学到的***的一课是危中有机。疫情意味着2020年全年市场将受到很大影响，市场可能进入“寒冬期”，我们要做好准备应对一个更为艰难的行业大环境。而危机的窗口期，是企业修炼内功的***时期。

　　我***的感触是这次困难面前公司全员变得更加团结，更有凝聚力。节后无法正常复工的情况下，大家在家办公的效率很高。我能感受到这个时候驱动大家的不是KPI、不是OKR，而是“明天一定会变得好一些”的心态。

　　重新思考企业的业务、组织和管理

　　37. 匿名君+服装品牌

　　最深刻的冲击是低估了经营过程中运气的重要性。很多事情，成功或失败，现在看来很大一部分其实是运气的影响。比如说我们年前，没有料到这个事，但恰好完成了一轮融资，那这一笔融资现在看来就是非常关键的，如果没有，我们现在会要艰难很多。另一方面，我也看到身边很多经营地非常好、现金流也很充沛的一些企业，公司也有一定的风险防范意识，但是年前开了很多店，现在都无法开业，但是装修费、押金、预付款等都会带来很多困难。

　　所以说，运气很重要，给我们的启发就是，要更注重于自身，而不要去患得患失，心态要稳。事后的很多分析、成功或失败，其实有时候是过度分析了，或者存在幸存者偏差等。

　　学到的***一课是：经营风险要尽可能分散到外部和个体。我觉得一定要有一个风险共担的组织或者说一种业务设计。

　　首先是内部跟外部的，比如说什么样的业务是可以去外部化的，也就是所谓的外包，让我们公司变得更偏向于轻资产运营，但是又能有自己核心的业务壁垒。个体就是说，什么样的情况下，或者说什么样的组织设计，能让我们公司在面临这样的困难问题的时候，把所有的从合伙人、高管、中层到基层，都能够愿意去跟公司去分摊这个风险，就像把一个大的风险分摊到可能100个人的头上，每个人承担一些小的风险，就能扛得过去。一个大的风险，分摊到20个合作伙伴身上，大家愿意去承担，为了一个更长远共赢的目的。

　　所以，我觉得经营过程中对于业务和组织的设计，一定要尽可能让风险成为一个共同承担的东西。而不是说所有的事情都自己做，所有的风险都自己承担，所有的蛋糕只自己吃。风险要外部化、个体化的同时，利益也是一样的。

　　38. 何小鹏+小鹏汽车+汽车行业

　　没有什么风险是不可能出现的，提前一步做出准确判断和大胆动作，是在危中争取更多机遇的核心。最近几天复工，发现混合式办公也挺好。也就是有些岗位可以让部分比例的同学，在家异地办公，只要解决了IT、流程和考核，是不影响效率的。疫情后，国家如果可以给一些政策，允许这样的异地雇佣劳动关系，减免企业端对该员工的企业社保和企业公积金（个人的继续），同时企业也相应降低了运营费用，部分薪酬福利，可能是一个三赢的情况。

　　39. 悟空保+陈志华+互联网保险

　　1）信任团队，众志成城。大战之下必出良将。疫情结束之后，你必须要有一个强大凝聚力和战斗力的团队。团队信心比黄金更重要，第一时间和核心管理层开诚布公地讨论疫情对于行业、公司商业模式、团队等的影响。

　　关注现金流，确保现金一定一定不要出问题！在法律允许的情况下，做一切确保现金的事情。和所有员工一起想办法，让大家一起想办法找方案，这个时候他们不只是给你打工的，他们是跟你一起的战友，问题也不是你一个人的，他们会愿意一起担当起来。最坏的结果是什么？我们能否接受？熬过去之后，竞争的形势如何变化，我们是否可以成为市场的收割者？当团队对于***和最坏的战略判断一致，则任何开源节流的决策制定都会变得非常容易。所以紧密依靠团队，尽快达成共识，一起共度难关！

　　2）控制成本，创新破局。疫情让用户更快拥抱了新消费，也让企业更快拥抱了新经营。在寻找新出路的时候，是不是还在用规划和审批做事情？有没有让创新者快速动起来，快速试错快速迭代？你的组织能力和做事方式决定了你能不能动得起来。

　　按照对于疫情乐观、中庸和悲观三种情形之下，做出公司未来现金流的预测，确保公司即使在最悲观的情况下，公司依旧拥有18个月现金流。有了这个财务预测，则所有的控制成本的决策都会变得很容易。但是，节流只是坐吃山空，我认为最重要的是带领团队创新破局提升收入。不要相信有救世主，用最短的时间找到破局的方式，才是让团队有信心和凝聚力的***路径。

　　3）外部融资，积极主动。尽管当下投资人无法面对面进行沟通，尽调等动作，但是我觉得依旧不要放弃对于外部资金的获取，不管是银行借贷，还是股权融资。主动找熟悉、认可和欣赏你的投资人，且他同时熟悉你这个赛道、公司商业模式等，那么主动积极地沟通自己对于形势的判断，对于融资的需求。

　　当然这个关键节点，对于估值等可以适当降低期望值，现金流为王，在这个时间点愿意投资你的投资人，都是贵人，因为他们是雪中送炭的投资人，为什么不可以让他们在未来获得更高的回报率。在这点上，需要创始人有足够的认知、谦卑和变通，因为没有任何一件事情比公司活下去更重要。因为我的背后是500多个家庭，那既是征战多年追随你沉甸甸的信任，更是责任！

　　40. 匿名君+康复机器人

　　只有能够穿过经济周期、能够穿越疫情最后留下来的，才是一些强大的公司。所以我们要坚持我们的信念，相信短期能够把困难扛过去，局面整个恢复之后就会有新的机会。

　　作为管理者，目前这个档口上肯定是比较难的，要调整各项工作的节奏了。比如销售完全现在都不能够出去拜访了，那么重心就要加强内部的培训，内部的管理体系的建设。要广泛建立行业内的合作伙伴，抱团取暖，这时候原来所谓的一些竞争对手都可能会变成朋友，要把整个行业的周期熬过去。

　　41. 匿名君+连锁书店

　　***的冲击是，企业损失很大，目前这个月两个亿的营收肯定是没有了的。这个不用多说，比我们严重的有的是，国家经济也遭受到了冲击。

　　***的一课，我经常说，从一个人、一个企业的自我反思，到一个国家乃至一个民族的反思，非常重要，我们真的很强大吗？这次疫情往难听了说是一面照妖镜，说得不那么难听叫做洗礼。我这次对所有高管说，个人建立一种危机意识，企业建立一种牢靠的运营机制，哪怕疫情过去了这些建立的东西也必须长期保持。另外社会是由无数企业构成的，我们的社会，我们的国家需要这么多创新吗？我们的企业需要那么多创新吗？我们需把基本功不断夯实，不是天天喊着怎么弯道超车。

　　42. 李淼+库柏